Im Laufe der „Lebensgeschichte“ eines Unternehmens können sich externe und interne Rahmenbedingungen ändern. Teils gehen Wandel und Veränderungen langsam aber stetig einher, teils treten sie schlagartig ein. In beiden Fällen hängt die Widerstandskraft eines Unternehmens von seiner wirtschaftlichen Stärke und seiner Flexibilität zur schnellen Anpassung ab. Ist die Situation existenzbedrohlich, ist ein grundlegender Richtungs- und Strategiewechsel in Arbeitsweise und Struktur in einer Organisation – die sogenannte Restrukturierung – fast schon unausweichlich.
Wenn ein Unternehmen existenzbedrohende Risiken nicht mehr aus eigener Kraft umgehen kann, Risiken zu spät erkannt oder unwirksame Gegenmaßnahmen eingeleitet worden sind, dann kann die Fortführung des Unternehmens gefährdet sein. In einer solchen Situation ist eine Reaktion durch kleine Anpassungen nicht mehr ausreichend – es sind radikale Einschnitte zur Rettung des Unternehmens erforderlich. Diese Aktion bezeichnet man als Restrukturierung, also als neue Ausrichtung des Unternehmens unter den veränderten Bedingungen. Eine Restrukturierung ist eine oft unumgängliche Maßnahme, das Kosten-Nutzen-Verhältnis zu verbessern.
Einfach gesagt: ist das Unternehmen in seiner Existenz bedroht oder steht kurz vor einer Insolvenz, ist eine Restrukturierung oftmals die letzte Rettung. Zu den häufigen Ursachen für eine Unternehmenskrise und somit einem Restrukturierungsbedarf gehören unter anderem:
Wenn es darum geht, ein Unternehmen aus der Krise zu führen, ist ein tragfähiges und zukunftsträchtiges Konzept zur Restrukturierung der Schlüssel zum Erfolg. Welche Ursachen haben dazu geführt, dass das Unternehmen nicht mehr wettbewerbsfähig ist? Wie kann es saniert werden? Und wie lässt sich die Restrukturierung finanzieren? All dies sind wichtige Fragen, die ein plausibles Konzept beantworten muss. Ein typisches Restrukturierungsprojekt verläuft dabei in mehreren Phasen.
Es ist dringend notwendig, alle Risiken für das Unternehmen zu erkennen und klare Entscheidungen zu treffen. Welche Maßnahmen im Einzelfall erforderlich sind und wie tiefgreifend die Änderungen sein müssen hängt von einer detaillierten Analyse der jeweiligen Situation ab. Neben der Innenbetrachtung beispielsweise von Arbeitsprozessen im Unternehmen selbst ist die Analyse aller externen Rahmenbedingungen notwendig. Dazu gehören insbesondere:
Der Analyse gebührt besondere Aufmerksamkeit, da die Abläufe und Zusammenhänge oft sehr komplex sind. Symptome wie beispielsweise sinkende Margen haben zumeist eine ganze Palette von miteinander verknüpften Ursachen. Diese Ursachen und ihre Wechselwirkung gilt es zu analysieren und zu bewerten.
Holen Sie sich externe Beratungsexpertise ins Haus, die mit Blick von außen sowohl Ihre Unternehmensstrukturen als auch das externe Umfeld durchleuchten und strukturierte Hilfestellung bieten. Der Einsatz externer Berater ist grundsätzlich sehr flexibel. Es bieten sich neben Interim-Management und der reinen Beratung auch Beiratslösungen an. So können Beratungen von punktueller Unterstützung in Fachthemen, über Coaching oder auch das Durchsetzen von Veränderungen bis hin zur tatsächlichen Übernahme von Linienverantwortung tätig werden. Neben klassischen Unternehmensberatungen bringen Finanzdienstleister entsprechendes Know-how in den Finanzierungsfragen mit.
Sind die Schwachstellen des Unternehmens und seines Umfeldes sowie der Rahmenbedingungen erkannt und bewertet, werden tiefgreifende Entscheidungen daraus abgleitet. Eine solche Entscheidung kann das Outsourcing von Geschäftsteilen sein, die Verluste einbringen, eine Änderung der Marktausrichtung oder ein neues Geschäftsmodell.
Veränderungen gehen tatsächlich selten ohne Reibungsverluste einher – auf Prozess- wie auf Personalebene. Daher sollte Mitarbeitern von vornherein klar gemacht werden, was die Hintergründe und Ziele der angedachten Veränderungen sind und welche Vorteile sie für das Unternehmen – und damit ihren Arbeitgeber – bringen.
Oft muss in der Folge von Analyse- und Entscheidungsprozess das Geschäftsmodell grundsätzlich verändert werden, neue Partnerschaften und Kooperationen müssen gesucht, bislang selbst erbrachte Leistungen zugekauft oder nach außen verlagert oder Produktlinien ganz eingestellt werden. Fokussierung, Geschwindigkeit und Messbarkeit – diese drei Ziele stehen bei der Umsetzung von Konzepten im Vordergrund. Konkret bedeutet das: Für jede Maßnahme müssen Verantwortliche festgelegt, sowie Wertbeiträge und Umsetzungsgeschwindigkeiten ermittelt werden. Dies ermöglicht eine strukturierte Abarbeitung und sichert schnelle Erfolge.
Wirkungsvolle Lösungsalternativen sind selten reibungslos umsetzbar, daher gilt es, die Maßnahmen im Rahmen eines Restrukturierungskonzeptes auszuarbeiten und ihre Umsetzung sorgfältig zu planen, voranzutreiben sowie zu monitoren.
Schnelligkeit, Flexibilität und Nachhaltigkeit sind die zentralen Schlüssel zum Erfolg einer Restrukturierung. Neben mittel- und langfristig wirkenden Maßnahmen sollten Ad-hoc Maßnahmen mit schneller, spürbarer Wirkung auf Cash und Ergebnis auf- und umgesetzt werden. Zwischen Planung und Umsetzung dieser Maßnahmen liegt idealerweise so wenig Zeit wie möglich.
Neben operativen Kostensenkungsthemen müssen auch strategische Aspekte und – was heutzutage immer wichtiger wird – finanzielle Aspekte durchleuchtet und simultan verändert werden. Insbesondere Liquiditätsspielräume zur Gesundung müssen geschaffen werden. In der finanziellen Restrukturierung werden daher Liquidität und Eigenkapital gesichert, um zum Beispiel eine Krise zu überstehen und die operativen wie auch strategischen Zielsetzungen umzusetzen. Damit ist gewährt, dass nicht nach kurzer Zeit eine neue Restrukturierungswelle angestoßen werden muss.
Ausreichend Liquidität sowie eine gute Eigenkapitalquote sind in der Restrukturierung unumgänglich. Zudem gilt es, möglichst viel gebundene Ressourcen freizusetzen. Factoring sichert sowohl den notwendigen Liquiditätsfluss, erhöht dadurch die Eigenkapitalquote und entlastet zudem das Debitoren- und Forderungsmanagement.
Ein ausgeklügeltes Frühwarnsystem zeigt dem Unternehmensmanagement Handlungsbedarf aufgrund von Frühwarnindikatoren rechtzeitig an, um potenzielle Risiken zu erkennen und eine erneute Unternehmenskrise zu vermeiden.
In Deutschland verpflichtet das Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (Kon-TraG) bereits seit Mai 1998 Vorstände börsennotierter Unternehmen zur Einrichtung eines Überwachungssystems, um Risiken frühzeitig zu erkennen. Welche Vorteile Frühwarnsysteme mit sich bringen, worauf bei der Implementierung zu achten ist und welche Arten es gibt, fasst der Artikel „Frühwarnsysteme im Unternehmen: Nicht der Blick in den Rückspiegel ist entscheidend“ aus der Publikation RATINGaktuell umfassend zusammen, auch wenn er schon ein bisschen älter ist.
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